{"id":4937,"date":"2022-05-10T17:45:00","date_gmt":"2022-05-10T16:45:00","guid":{"rendered":"https:\/\/codify.in\/?p=4937"},"modified":"2023-04-14T19:19:26","modified_gmt":"2023-04-14T18:19:26","slug":"die-bausteine-von-einem-innovationssystem","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/codify.in\/de\/2022\/05\/10\/die-bausteine-von-einem-innovationssystem\/","title":{"rendered":"Die Bausteine eines Innovationssystems"},"content":{"rendered":"
\"\"
Eine menschenzentrierte Innovationskultur zu etablieren ist leider harte Arbeit. Transformation auch. Gibt’s da keine Abkürzungen?<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Eine kleine Warnung vorab: Dieser Artikel und auch das Kartenset und seine zugehörige Masterclass sind in Teilen aus persönlichem Frust geboren. Aber keine Sorge: Ich habe die Angewohnheit entwickelt, Genervtsein in Produktivenergie umzuwandeln. Daher gleich am Anfang ein Dankeschön, und zwar an alle Quick-Fix-, HiPPO<\/a>-, Business- und Innovationstheater-, Erbsenzähler- sowie Lippenbekenntnis-Manager. Danke auch an alle agilen Schlangenölverkäufer und Rezeptberater. Ihr habt mir jede Menge „Energie gegeben“, mich überhaupt in der Tiefe untenstehenden Themen zu widmen. Oh, und ich beziehe mich im Folgenden eher auf unsere Erfahrungen mit Unternehmen aus der D.A.CH-Region. Los geht’s:<\/em><\/p>\n\n\n\n

Innovation ist selten professionell organisiert und gemanagt<\/h1>\n\n\n\n

Wir bei co:dify haben festgestellt: Nicht-technische Innovation<\/a> ist in nur ganz wenigen Organisationen wirklich nachhaltig und professionell gemanagt. Was wir<\/a> und die Experten aus unserem Netzwerk<\/a> die letzten 10-15 Jahre überwiegend beobachten durften ist dies:<\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. Mit Innovation beauftragte Führungskräfte sind entweder überfordert und verunsichert, ohne dies öffentlich zugeben zu können oder sie kommen mit einer bemerkenswerten Manager-Over-Confidence und einem Entitlement daher, welches allen Beteiligten das Gefühl gibt, sie wüssten genau was sie tun, obgleich sie bei genauer Betrachtung nur in Aktionismus verfallen. In beiden Extremen herrscht also wenig Ahnung davon vor, wie man Innovation und internes Unternehmertum praktiziert, geschweige denn, wie man es organisational verankert. Beide Extremgruppen suchen aber händeringend nach (möglichst schnell implementierbaren) Antworten und bevorzugen somit Berater, die ihnen Rezepte von der Stange „mit Erfolgsgarantie“ versprechen. Alternativ kopieren sie die immergleichen „Best Practices“, die schon woanders mehr schlecht als recht funktioniert haben.<\/li>\n\n\n\n
  2. Einige internationale Großorganisationen haben schon große Fortschritte in der Professionalisierung ihres (nicht-technischen) Innovationsmanagements gemacht und seit über zehn Jahren Erfahrungen mit agilen Ansätzen wie Design Thinking<\/a>, Lean Startup<\/a>, Scrum, etc. gesammelt. Den großen deutschen „Mittelstand“ mit 1.000+ Mitarbeitern dagegen, empfinden wir diesbezüglich klar als Nachzügler<\/a>. Jetzt wacht er langsam auf<\/a>, befindet sich in einem ähnlichen Lernprozess wie die Konzerne zehn Jahre zuvor. Und er wiederholt prompt und unnötigerweise viele der gleichen Fehler, die diese (mit praller gefüllten Investitionstaschen) damals machten.<\/li>\n\n\n\n
  3. In Organisationen aller Größen herrscht außerdem immer noch der Glaube, man könne „Kultur“ direkt beeinflussen, z.B. durch „Mindset-Change-Programme“, oder Trainings. Was fehlt ist ein Bewusstsein dafür, dass (Innovations-)Kultur nur indirekt beeinflussbar ist, durch eine parallele Co-Evolution von Praktiken und Systemen.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    Ich könnte diese Liste beliebig fortsetzen und über Innovation-Lab-Reflexe<\/a>, Kapitalmarkt- bzw. Investoren-getriebenes Schauseiteninnovationstheater, oder gescheiterte Versuche einer vorschnellen Skalierung von Design Thinking, Lean Startup<\/a> oder Scrum sinnieren. Aber warum? Die meisten Artikel zu diesen Themen sind doch schon geschrieben. Zu vielem gibt es mittlerweile sogar empirische Forschung. Was mich zu meinem nächsten Punkt bringt:<\/p>\n\n\n\n

    Das Wissen ist vorhanden.
    Es ist nur nicht gleich verteilt.
    Und oft wird es ignoriert.<\/h2>\n\n\n\n

    Wer heute eine nachhaltige, menschenzentrierte Kultur der Innovation in seiner Organisation verankern will, hat eine viel bessere Ausgangslage als die Pionierunternehmen vor 15 Jahren. Diese mussten erst all die Frameworks, Methodiken und Tools, all die (Change-) Managementpraktiken und Erkenntnisse, von denen wir heute so profitieren, durch Trial-and-Error und Experimentieren in die Welt bringen. Sie haben uns Puzzlestücke hinterlassen, die wir uns zu Nutze machen könnten, wenn wir schlau wären. Nicht im Sinne eines 1:1 Kopierens! Sondern als Inspiration zur Adaption im eigenen Unternehmenskontext. Zu meiner Verwunderung stelle ich meist jedoch fest: Dies geschieht nicht! Oft kennen Unternehmen nicht einmal die Innovationspraxis ihrer eigenen erfolgreichen Wettbewerber, nicht zu reden von industriefremden Vorreiterorganisationen, die freigebig Ihre Praktiken und Erfahrungen dokumentieren und mit der Welt teilen.<\/p>\n\n\n\n

    Warum ist das so? Warum sind herausragende Produkt- und Innovationscommunities (z.B.: InnovationLeader<\/a>, Innov8rs<\/a>, HPI + HPI Academy<\/a>, Innovation Roundtable<\/a>, Mind the Product<\/a>, etc.), in denen reger Austausch über oben Gesagtes stattfindet, vielen Innovationsverantwortlichen weiterhin unbekannt? Warum gibt es Management-, Produkt- und Innovations-Vordenker, die wichtige Synthesearbeit machen und die Puzzlestücke und Erfahrungen ihrer Kunden sowie ihrer eigenen Innovationspraxis zusammenführen, von deren Konzepten zu unserem Erstaunen Unternehmen immer noch nicht, oder wenn, nur sehr oberflächlich gehört haben (z.B. die Partnerriege von Innosight<\/a>, Strategyzer<\/a> und ChangeLogic<\/a>; Steve Blank<\/a>, Rita McGrath<\/a>, Dan Toma, Esther Gons<\/a>, Frank Matthes<\/a> & Ralph-Christian Ohr<\/a>, John Cutler<\/a>, Marty Cagan<\/a>, um nur ein paar wenige zu nennen, die unser Denken bei co:dify stark beeinflusst haben)?<\/p>\n\n\n\n

    Unsere wohlmeinende Perspektive darauf ist: Die in Großorganisationen übliche Hektik und unproduktiv vereinnahmte Zeit für z.B. Politik und Stakeholder-Management lässt vielen Führungskräften und Praktikern mit Innovationsverantwortung einfach keine Zeit zum Lesen, Reflektieren, Lernen oder einfach nur den „richtigen Leuten“ abseits ihrer Berater- und Industriebubble zu folgen. In kleineren Organisationen ist es die Gleichzeitigkeit von Tagesgeschäft und Innovationsarbeit in Kombination mit einer dünneren Kapitaldecke, die kaum Raum lässt, um auf dem Laufenden zu bleiben. Eine zynischere Perspektive auf das Phänomen ist: Innovation ist in einigen Organisationen einfach nicht wichtig genug um sich tiefgründig damit zu beschäftigen und verantwortliche Personen machen nur das, was nötig ist um ihre Karriere voranzutreiben oder auf der Schauseite (zu Investoren, zur Politik, zum Arbeitsmarkt, etc. ) zu zeigen, dass „was getan wird“ – Innovationstheater eben.<\/p>\n\n\n\n

    Für uns bei co:dify und mich im speziellen sind o.g. Zustände nicht haltbar<\/a> – besonders vor dem Hintergrund der massiven Herausforderungen und tektonischen Verschiebungen unserer Industrien, denen wir uns in Deutschland und Europa stellen müssen. CEOs und Führungskräfte, die versuchen, Veränderungen und Transformation<\/a> bis zur Rente auszusitzen oder ihren Nachfolgern zu „vererben“, haben wir mittlerweile gelernt zu erkennen. Wir versuchen sie zu ignorieren. Jenen Führungskräften und Innovatoren aber, denen es wirklich ernst ist mit der Transformation ihrer Organisation, möchten wir bei co:dify vor dem Hintergrund all ihrer oben benannten Zwänge versuchen so zeitverdichtet und effizient wie möglich, aber auch so tief wie nötig helfen, sich zu professionalisieren. Zu dieser Professionalisierung gehört sich mit den Ideen und Erfahrungen o.g. Managementvordenker und Pionierorganisationen fundiert auseinanderzusetzen. Aus diesem Grund experimentiere ich in den letzten Jahren mit sog. Brühwürfelformaten, in denen ich besagten Führungskräften einen Powers-of-Ten<\/a>-mäßigen Überblick über das Themenuniversum zur Schaffung einer Innovationskultur und somit zu Innovations(öko)systemdesign gebe. Aus diesen Formaten, in denen ich mit verschiedenen Arten des Ausmappens von Systemen und Organisationsdesigns experimentiert habe, ist eine Visualisierung in Form eines Kartensets entstanden, welches gut funktionierende,  kontext-agnostische Bausteine für die Etablierung eines Innovationssystems beinhaltet<\/strong>. Meine Inspirationen dafür waren Kartensets wie Doblins „Innovation Tactics Cards“<\/a> oder Lumas „Human-Centered Design Planning Cards“<\/a>, die wir gerne ab und an mit unseren Kunden nutzen.<\/p>\n\n\n\n

    \"An
    Das »Innovation System Design Kartenset«<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

    Erst Überblick, dann Durchblick.<\/h1>\n\n\n\n

    Woraus das Kartenset besteht und was es macht<\/h3>\n\n\n\n

    Das Kartenset ist zwar Teil einer größeren Lernerfahrung, unsererem mehrtägigen Innovation System Design Course<\/a>, ich habe aber die Erfahrung gemacht, dass es auch eigenständig in kurzen Sessions großen Wert und tolle Reflexionen zum eigenen systemischen Innovationsmanagement auslösen und moderieren helfen kann. Es besteht aus sechs einfachen Kategorien, die ich ursprünglich mit Ingo Rauth<\/a> als Autorenvorlage für ein Buchprojekt<\/a> entwickelt hatte. Insgesamt umfasst das Set 120 Karten (Stand Mai, 2022).<\/p>\n\n\n\n

    \n

    Die Kategorien:<\/h3>\n\n\n\n

    Innovationswissen und -denkweisen:<\/strong> “Die Art und Weise, wie wir über die (Geschäfts-)Welt denken, Innovationsarbeit organisieren und welche Phänomene und Trends letztere beeinflussen werden.”<\/p>\n\n\n\n

    Managementspielzüge und -maßnahmen:<\/strong> “Wesentliche Führungsentscheidungen, die wir (einmalig oder regelmäßig) treffen müssen, sowie Maßnahmen die wir ergreifen, um kontinuierlich Innovation zu fördern.”<\/p>\n\n\n\n

    Dauerhafte Bausteine \/ »Innovationsvehikel«:<\/strong> Die langfristigen Entitäten, die wir in unserem Organisationsdesign schaffen (zu denen man hingehen oder mit denen man reden kann).”<\/p>\n\n\n\n

    »Unterstützungsprodukte« für Innovation:<\/strong> “Die Tools und die Governancedokumente, die wir erstellen und pflegen, um unsere Innovatoren zu unterstützen,”<\/p>\n\n\n\n

    Ereignis- und aktivitätsbezogene Maßnahmen:<\/strong> “Was wir anlassbezogen tun, um zu innovieren. Dabei kann es sich um einmalige, episodische oder regelmäßig wiederkehrende Aktivitäten handeln.”<\/p>\n\n\n\n

    Innovation Bad Practice:<\/strong> “Dinge, die selten funktionieren, aber dennoch gängige Praxis sind.”<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

    Das Wording der Kategorien ist bewusst einfach gehalten, da wir bemerkt haben, dass viele (deutsche) Praktiker den oft englischen Fachwörtern aus internationaler Innovationsforschung und -praxis ablehnend gegenüberstehen. Dies kann für eine geringere Trennschärfe mancher Vehikel im Kartenset sorgen, aber dies nehme ich vorerst gerne in Kauf.<\/p>\n\n\n\n

    Alle Innovationsvehikel und -Maßnahmen im Set existieren in verschiedenen Variationen in echten, internationalen Vorreiterunternehmen. Ich bekam in der Vergangenheit in Workshops öfter die Rückmeldung, was ich präsentiere sei „akademisch“. Es hat Jahre gebraucht, bis ich verstanden habe, dass dies übersetzt heißt: „Ich kann es nicht glauben, dass es da draußen Unternehmen gibt, die so eine elaborierte Innovationsumgebung geschaffen haben. Dies sprengt meine Vorstellungskraft (speziell vor dem Hintergrund der Erfahrungen in meiner Organisation).“<\/em> Daher der Hinweis: Nichts davon ist ausgedacht oder nur ein Konzept. Alles kommt aus der gelebten Praxis. Meine eigenen Inspirationsquellen für jede der Karten waren unsere eigene Forschung im HPDTR-Programm<\/a> am HPI, eigene Beratungsmandate und Coachings<\/a>, Austausch<\/a> in internationalen Innovationscommunities, Paper und Bücher, sowie, ganz simpel, die Produkt- und Innovationsvordenker aus meinem Twitter<\/a> und LinkedIn-Feed.<\/p>\n\n\n\n

    Bevor ich ausführe, was man mit dem Set machen kann, ein paar Stichworte zu dem was mich bzw. uns bei co:dify allgemein antreibt: Wir möchten eine Sprachfähigkeit<\/a> zu Innovation etablieren<\/strong> bzw. diese erhöhen<\/strong> und somit helfen, das Feld zu professionalisieren<\/strong>. Dazu gehört selbstredend das Bauen von Visual-Sensemaking und Facilitation Tools<\/a>. Alles was hilft von langem PowerPoint-Karaoke, abstrakten Biz-Buzzword-Bingo und vor allem von Bildschirmen wegzukommen hilft. Die Kartenform war daher nur eine logische Konsequenz dieses Strebens. Als Workshopmoderator kann man es nutzen um Innovationsökosysteme in verschiedenen Visualisierungsformen auszumappen<\/strong> (als Netzwerk, als Prozess, als Pipeline, etc.). Auch hilft es zu jenen Bausteinen, die bei den teilnehmenden Personen auf Detailinteresse bzw. Relevanz für deren Organisation stoßen, Gesprächsanlässe zu schaffen<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

    Speziell für die Strategiearbeit mit Innovationsführungskräften wollte ich mit dem Set folgende Effekte erzielen: Es soll sie inspirieren<\/strong> und demonstrieren, welche klugen Wege Vorreiterunternehmen gefunden haben, um ihre Innovationsaktivitäten diszipliniert zu organisieren. Es soll Zusammenhänge aufzeigen<\/strong> und somit den ganzheitlichen Blick auf den »Wertstrom« von (radikalen\/transformativen) Innovationsaktivitäten und deren Abhängigkeiten schärfen. Es soll Lust auf ein Reinzoomen und tieferes Beschäftigen mit den Funktionsweisen der Vehikel<\/strong> machen, bevor z.B. viele Millionen Euro per »Lab-Reflex« verschwendet werden. Im besten Fall reift nämlich die Erkenntnis, dass es sich ggf. doch lohnen könnte mehr dem Motto zu folgen: „Hast Du wenig Zeit, nimm Dir am Anfang mehr davon.“<\/em> <\/a>Den wichtigsten Effekt aber, den ich erzielen wollte ist dieser: Das Set soll helfen die unter Corporate Innovatoren aller Hierarchiestufen üblichen Diskussionen umzudrehen. Nämlich von einem dauerhaften Beschweren und Problemwälzen (Fachkräftemangel! Falsche Leute! Mindset! Innovationsbarrieren! Struktur! Immunsystem!) hin zu konstruktiven Lösungsansätzen. Die untenstehende Tabelle listet noch ein paar weitere beobachtete Phänomene auf, denen ich hoffe, mit Hilfe der Karten entgegenwirken zu können:<\/p>\n\n\n\n

    Weg von …<\/th>Hin zu …<\/th><\/tr><\/thead>
    Der Tendenz von Führungskräften, aktionistisch die Innovationsvehikel des (oft ebenfalls wenig Ahnung habenden) Wettbewerbs zu kopieren oder blind Trends und „bewährte Formen“ zum Organisieren von Innovation (Safaris, Design Sprints, Labs, etc.) anzuwenden, in der Hoffnung, dass diese nachhaltige Effekte hätten.<\/td>Vorständen, Top-Managern und Innovationsführungskräften (aber auch sonstigen Innovationsverantwortlichen) den bereits existierenden Strauß an »Next Practice« und Optionen Innovation zu organisieren aufzeigen, der ggf. kontextadäquater für sie sein könnte.<\/td><\/tr>
    Strategiearbeit per PowerPoint-Karaoke und Flipchart an großen, schweren Tischen in Konferenzräumen.<\/td>Zeitgemäßer, verdichteter Strategiearbeit an Themenstationen eines sog. »Strategy War Rooms« mit Hilfe von Visual-Facilitation.<\/td><\/tr>
    Den in Organisationen vorherrschenden Extremen entweder nach übersimplifizierten Drei-Schritt-Rezepten zu suchen, oder sich fertige Monsterframeworks installieren zu lassen (SAFe, LeSS, AutoScrum). In beiden Fällen: nicht selber in die Experimentier- und Kodifizierungsarbeit für ein eigenes Betriebssystem für Innovation zu gehen.<\/td>Komplexität in verdichteter Zeit besprechbar machen, ohne sprichwörtlich das große Ganze und seine Zusammenhänge aus den Augen zu verlieren. Motto: So simpel wie möglich, so komplex wie nötig. Alles mit dem Ziel: Ein paralleles Betriebssystem, bzw. ein Organisationsdesign für Innovation visualisierbar und somit experimentier- und prototyping-fähig zu bekommen.<\/td><\/tr>
    Dem einem Monsterinnovationsprozess sie alle zu knechten (PEP, Stage-Gate mit „agile Gating“, etc.).<\/td>Dem bewussten Gestalten einer sinnvoll kleinen Anzahl an Innovationspfaden mit Supportstrukturen für jedes Spielfeld.<\/td><\/tr>
    Dem oft beobachtbaren Phänomen eines organisationsweiten Aufrufes zum Innovieren durch das Top-Management, bzw. dem Etablieren von Strukturen (Labs!) ohne zeitglich den internen Innovatoren wichtige strategische Leitplanken (z.B. Innovation Thesis<\/a>, Innovationsstrategie, Veränderungsnarrativ,  etc.) und klare Entscheidungs- und Innovationspfade aufzuzeigen (z.B. Metered Funding, Innovation Accounting, Brücke zum Kerngeschäft, etc.).<\/td>Dem Management immer wieder jene strategischen Basisbausteine zu vergegenwärtigen, die es braucht damit jedwede Art innovationsfähig zu werden oder Vehikel wie z.B. Labs organisational zu verankern überhaupt zu gewünschten Ergebnissen führen kann.<\/td><\/tr>
    Die gleichen Fehler wiederholen, die Andere schon vor zehn Jahren beim Aufbau ihrer Innovationsstrukturen gemacht haben und somit Geld verbrennen, welches hätte sinnvoller eingesetzt werden können.<\/td>Die Vor- und Nachteile von für den Kontext der Organisation relevanten Innovationsvehikeln bereits vor einer möglichen Implementierung deutlich machen. Die Jobs-to-be-Done, Finanzierung und andere Konfigurationsvariablen von Vehikeln und Maßnahmen klar herausarbeiten um diese dann sinnvoll in Innovationspfade einbetten zu können.<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n
    \n

    Test von Right-Float<\/p>\n\n\n\n

    Das muss noch gestyled werden. Dann können wir es immer nutzen.<\/p>\n\n\n\n

    Book Demo »<\/span><\/a><\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

    Die Schritte nach einem Mapping:
    Mehr Klarheit und strukturiertes Vorgehen<\/h1>\n\n\n\n

    Nach einer oder mehreren moderierten Sessions mit den Karten und ersten Zoom-ins auf Vehikel und Maßnahmen, die es wert waren mal im Detail zu betrachten (z.B. weil sie das Potential hätten adaptiert auch im Kontext der eigenen Organisation Wert zu stiften) ergeben sich dann grob folgende Situationen:<\/p>\n\n\n\n

    Fall 01: Unternehmen, die bereits fortgeschritten sind in ihrer Transformation<\/h4>\n\n\n\n

    Jene Unternehmen, die schon eine gewisse Innovationsmeisterschaft<\/a> erlangt und bereits existierende Supportstrukturen aufgebaut haben, werden die Karten eher genutzt haben um ihren Status-quo zu mappen und an jenen Stellen nachzujustieren, wo sie noch besser werden können. Häufiger und für uns bei co:dify interessanter ist jedoch folgender Fall:<\/p>\n\n\n\n\n

    \n
    \n\t\t
    Some Headline<\/div>\n\t\t
    \n\t\t\t

    Some text<\/p>\n\t\t\tSome CTA »<\/span><\/a>\n\t\t<\/div>\n\t<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

    Fall 02: Unternehmen am Beginn ihrer Transformation<\/h4>\n\n\n\n

    Die Gruppe von Entscheidern, Transformationsexperten, Innovationsarchitekten, etc. wird ein besseres Verständnis entwickelt haben, welche strategischen Grundlagen sie zunächst schaffen müssen bevor sie mit dem Auf- oder Umbau ihres Innovationssystems anfangen können. Denn Investitionen sollen nicht einfach verpuffen und Teams sollen wirklich wirksam sein können. Dieser Verständnisprozess wird Fragen von eigener Haltung, Führungsverständnis, Governance, Metriken, Veränderungsnarrativen, Innovation Thesis u.v.m. berühren. Oft stellt die Gruppe hier schon gemeinsam fest, dass erst einmal grundlegende Hausaufgaben in Bezug auf die Businessstrategie erledigt werden müssen, bevor sie sich den Bausteinen einer Innovationsstrategie widmen können (die beiden sind nicht das Gleiche!). Dies vermeidet, dritte oder vierte Schritte vor einem ersten zu machen oder blind eine ungeeignete Struktur zu kopieren, nur weil es „die Anderen in der Industrie“ so gemacht haben (Lab-Reflex!). Weiters sorgt die Vergegenwärtigung von Innovationsarten, Spielfeldern und Innovationspfaden für eine größere Klarheit, was eigentlich die verschiedenen Personen meinen, wenn Sie über Innovation sprechen. Es kommt nämlich nicht selten vor, dass der CEO von disruptiver und transformativer Innovation spricht, damit aber eigentlich erhaltende (sustaining) oder effizienz-fokussierte Innovation meint. Ein Vokabular<\/a> und mehr Klarheit erleichtern dann die üblichen Aushandlungs- und Planungsprozesse in denen geklärt werden muss: „Wo(mit) fangen wir an? Mit welchem Ziel? Wie messen wir Erfolg? etc.“. Das Mapping wird aber auch dafür gesorgt haben, dass die Verantwortlichen Führungskräfte vorab konzeptionelle Sollbruchstellen, von z.B. einem Venture Building Prozess, antizipieren lernen, die Teams in einer Innovationspipeline typischerweise ins Stocken bringen. Mit diesem Wissen können sie dann fundiertere Entscheidungen treffen, wo zuerst Struktur und Kompetenz aufgebaut werden müssen.<\/p>\n\n\n\n

    Dies sind nur ein paar Beispiele von Lern- und Reflexionsergebnissen, die wir beobachten konnten, wenn wir die Karten moderiert zum Einsatz gebracht haben. Bisher haben wir sie nur im kleinen Rahmen mit Kunden oder in Lernerfahrungen eingesetzt und getestet. Ich bin daher sehr gespannt, ob und wie sie auch für externe Innovationsexperten wertstiftend sein können, wenn wir sie öffentlich zugänglich gemacht haben<\/s>, wenn Sie sie ausprobiert haben. Hier gibt es übrigens eine kostenlose Preview-Version in deutscher Sprache<\/a>.<\/p>\n\n\n\n